企业技术采购:一步一步的指南

为了实现企业技术投资的目标，为了让购买者对他们的决定感到满意，企业技术购买者需要一个严格的流程，通过这个流程来识别关键的利益相关者，调整他们潜在的不同目标，确保预算(越来越多地来自IT之外)，并监控任何买方团队在评估和部署技术解决方案时必须采取的关键步骤的进展。

这些关键步骤包括:

• 计划。创建你的评估团队，定义目标，建立时间表，确定预算并最终确定计划。

• 研究。确定基本需求，研究技术基础，了解供应商情况。

• 构建用例需求。确定企业技术/解决方案必须支持的过程和用例，指定详细的需求并按重要性对它们进行排序，并从关键涉众那里获得对这些需求的共识。

• 评估特定的供应商。与供应商分享目标和要求，评估他们的推销和建议，进行详细的尽职调查并对供应商进行评分，最终确定您的最终选择。

• 确定合同参数和价格。在授予合同后，您的采购团队或合同专家必须就具体条款进行谈判。然后，您将执行合同并加入供应商。只有这样，你才能开始让你的购买工作的整个过程。

现代企业技术客户更精通技术，有很多机会和技术用例，比以往任何时候都有更多的选择和信息——但经常后悔他们的购买。高德纳的研究表明，73%已经购买但尚未实施其产品/解决方案的技术买家表示非常后悔。

在2022年的一项研究中，高德纳(Gartner)要求科技产品买家指出他们在多大程度上同意以下两种具体说法，从而让他们能够描述自己的后悔:

• “我们最终购买的股票未能达到我们的预期。”

• “我们最初考虑的产品比我们最终决定的要雄心勃勃得多。”

的对一千多家企业技术购买者的调查显示,high-regret买家倾向于:

• 他们的购买方式缺乏重点和清晰度。目标冲突是后悔最明显的前兆，几乎90%的高后悔案例都是如此。高度后悔的买家不太可能确定明确的评估标准和/或不清楚预期项目的具体结果和目标。他们更有可能不断地改变项目目标，并允许偶尔的决策者影响决策。

• 延长采购周期。与那些没有后悔的企业相比，那些对重大技术购买决策表示高度后悔的企业平均要多花7到10个月的时间来完成购买。

• 更有可能根本不做决定。这些潜在的买家更有可能取消购买努力，不管卖家花了多少时间和精力来吸引他们。

相比之下，低后悔的买家专注于主题和结果，获得内部支持，并迅速专注于与最有可能帮助他们实现这些结果的供应商合作。

2022年Gartner技术购买行为调查的结果显示，企业技术购买的平均合同价值为1130万美元，中位数为300万美元。但许多“买家”不是来自IT，这意味着资金通常分布在业务的多个领域。

因此，一次成功的技术收购需要在整个收购过程的每个阶段达成多方利益相关者的共识。这些利益相关者应该在采购团队中代表，该团队与采购目标一致。虽然69%的采购团队建立了某种商业案例，但大多数团队在与供应商深入接触之前都没有确定预算。这会在团队成员之间造成压力和冲突，并导致购买过程的复杂性和延迟。

购买团队平均有六到七名成员，但可以多得多。例如，对于超过500万美元的IT服务交易，购买团队平均有15个涉众。Gartner的研究表明，IT会影响大多数技术采购——尽管这些IT员工越来越可能在业务部门工作。购买团队在交易规模上相当稳定，通常有来自三到四个功能领域的利益相关者。

公共部门的采购团队显然更有可能包括操作或业务主题问题专家，他们对新解决方案的获取所影响的业务过程有深入的了解。

采购团队通常利用三到四个第三方资源来为他们的技术采购决策过程提供信息，最常见的是顾问来管理供应商选择、采购和合同。(见Gartner BuySmart™自助服务工具简化企业技术选择。)

c级高管参与决策能力——并且是最有可能拥有否决权的成员，尽管他们是“偶尔的决策者”，并不积极参与整个审查和采购过程。

值得注意的是，购买团队中相互冲突的购买目标是导致购买后悔的常见原因。范围变更也是购买过程延迟的最常见原因(参见“购买技术产品需要多长时间?”）

数字化转型计划的加速继续推动各种硬件、软件和集成解决方案的采购增加。在数字经济中，增长是科技的首要任务(尤其是对年轻人)经济衰退时期的IT战略(条件)，但Gartner的研究表明，企业技术支出的主要目标仍然是提高运营效率和/或生产力。

为了实现这些目标和其他目标，如提高业务敏捷性和改善客户和/或员工体验，组织保持领先或处于最前沿是关键技术趋势和力量并与购买的用例和需求保持一致。

在IT服务购买者中，43%的人正在开发基于关键绩效指标(kpi)的量化业务案例，49%的人正在开发金融业务案例。这些并不是相互排斥的，因为有些买家两者都有，但这些数据表明，许多买家仍然有不完整和/或不一致的IT服务购买流程。

在创建业务用例时，明确定义目标并分配投资回报率(ROI)期望。一些关键步骤:

• 研究技术基础为了更好地理解您所在行业的用例、关键功能与“有就好”的对比，并与您的组织路线图保持一致。了解你所在行业的同行是如何解决类似问题的，从而获得背景和见解。

• 了解可用工具和供应商的情况在您的团队正在评估的技术空间中，包括可用的类别和提供的解决方案。

• 招募一个评估小组通过选择相关的，前瞻性的观点，包括IT，以及角色，功能和业务技术人员和融合团队他们会支持或使用这项技术。除了跨职能的用户之外，尝试包括已知的变更推动者的团队成员，他们可以帮助您的团队为实现和采用障碍做好准备，否则会导致购买后悔。(另见“什么是采购团队，谁应该是其中的一员?”）

• 确定具体目标和关键绩效指标(kpi)，它将帮助您的团队稍后度量和报告ROI。

• 制定时间表这包括采购过程的关键阶段、任务、上线日期和采购后的事件，如实施路线图、培训和采用。

• 指定的期限专注的，负责任的所有者，并通过定期检查来监控进度。

购买科技股的过程很漫长，通常需要三到六个月的时间来完成三个基本阶段:

• 探索,从最初的探索方案到与供应商合作。

• 评估,从与第一个潜在供应商接触到选择一个获胜的供应商。

• 迷人,从选择中标供应商到签订合同。

有几个因素导致了购买过程的拖延。范围变化是导致购买过程延迟的最常见原因:73%的买家表示，这导致了中度或严重的购买延迟。但大多数买家也在努力应对其他因素，包括安全问题和“意外”措施的出现。

高德纳(Gartner)的一项研究显示，71%的买家在购买过程中被出人意料的步骤所拖延，这表明许多买家对如何做出购买科技产品的决定并不清楚。另有三分之二的买家表示，由于无法从供应商那里获得产品或实施信息，他们的决定被推迟了。

与那些没有后悔的企业相比，那些对重大技术购买决策表示高度后悔的企业平均要多花7到10个月的时间来完成购买。(参见“我们如何确保我们以后不会后悔购买技术产品?”）

在购买过程中遵循最佳实践可以减少这些延迟。(参见“购买企业技术的最佳方式是什么?”）

要为您的组织选择正确的技术，您需要彻底了解您的需求。首先，研究技术基础，以更好地理解您所在行业的用例，关键功能与“有就好”。了解您的团队正在评估的技术空间中可用工具和供应商的情况。

在指定详细的产品需求或按重要性对需求进行排序之前，确定技术必须支持的过程和用例。然后构建更详细的需求，以帮助您确定给定的技术供应商是否能够满足您在业务目标中定义的特定需求。

一旦完成，根据你的优先需求进行定制，但通常你需要确定和权衡以下内容:

• 功能需求以满足特定的用例和用户需求

• 技术要求适合您组织的可用基础架构并满足安全需求

• 支援及服务;包括实施协助、服务水平协议(sla)、培训和持续的客户支持

• 客户或行业同行推荐信以及用户评分

• 潜在的定价和商业条款根据您的预算，包括实施和培训成本，服务或维护费用，许可费和续订费用

通过问自己:

• 这个要求对我的组织或目标是必要的吗?

  • 如果是这样，则优先级很高。

• 这个需求是非常可取的，但对我的组织或目标来说不是必需的吗?

  • 如果是，则优先级为中等。

• 这个要求是可选的吗?如果没有满足它，它不会成为组织成功或实现目标的障碍吗?

  • 如果是，则优先级较低。

确保您在采购团队中就这些需求及其优先级达成共识。您将与潜在的供应商分享这个列表。(发送一份需求调查问卷给所有早期考虑的供应商。)如果不能建立完整且相关的列表，将很难确定给定的技术供应商是否能够满足您的特定需求。(另见“我如何评价提供我需要的技术的供应商?”）

在创建了可能符合您商定的需求的供应商和产品列表之后，您的团队可以继续进行评估。采购过程的这一阶段通常被证明是最耗时的，因为它涉及到与供应商的多次对话和会议。

为了优化团队的时间和注意力，根据以下标准列出列表(并筛选出来):

• 对齐。分析供应商的响应，找出最符合您需求的响应。

• 功能。与IT部门密切合作，对供应商能力进行详细的尽职调查，包括安全和风险评估，实施和售后支持以及其他关键领域。

• 的声誉。与其他业内用户或客户一起检查供应商的参考资料，询问有关结果、满意度、供应商对解决问题和排除故障的反应等尖锐问题。

只邀请入围的供应商进行更详细的演示。在这些会议上，坦诚而全面地分享你的目标和要求。

在评估最佳候选人时，使用通用记分卡，使所有采购团队成员能够根据您的关键标准对供应商进行评级。将结果综合到动态记分卡中，可以跟踪每个供应商与其他供应商相比的表现。这样就更容易做出最后的选择。(另见“如何选择我的技术供应商?”）

当您准备比较供应商的性能时，请确保所有供应商的所有需求都得到了评分。如果有不记分的，一定要明白原因。除了团队的疏忽之外，常见的原因包括:

• 那个特定的供应商没有提供这种功能。这应该被注意到，并给出最低的分数。

• 该功能是可用的，但没有进行演示。这应该适当地打分，并指出一些原因——比如“不理解我们的需求或没有遵循指导”——可能比“时间或技术问题阻碍了能力的现场演示”更能影响定性关系的得分。

一旦团队选择了供应商，审查决策、选择标准和其他关键考虑事项，并与涉众和预算所有者共享该信息，以确保所有涉众对您的最终决策都有信心。

说明你选择该供应商的原因，提供以下信息:

• 他们的分数不管用什么标准。

• 所有供应商得分显示所有供应商是如何被评估、选择或拒绝的。

• 按需求类别评分对于您选择的供应商和其他供应商。

• 技术的总和,描述被评估的技术/解决方案的类型。

• 定性评价这为记分卡结果提供了额外的上下文。

下一步将是协商合同条款所以，如果你不能达成可接受的条款，就要制定并考虑B计划。