战略成本决策执行指南

随着2019冠状病毒病大流行影响的蔓延，不可否认，今天面临着紧迫的成本削减压力。但行政领导人仍必须致力于发展成本管理这样，稀缺的资源和资金才会源源不断地流向最有价值的业务成果。

这不是运营经理的工作，即使他们承担了执行成本计划的首要任务。这取决于执行领导人建立战略、文化和流程，将价值实现方法嵌入整个组织，并纳入日常成本管理。

“下意识的成本削减方法是不可持续的，而且很少具有战略意义。”

“也许很难看穿当前的经济衰退，但请记住:这场危机，就像任何其他危机一样，有阶段说,“克里斯•甘利Gartner高级主管分析师。”你现在必须开始为恢复和更新阶段制定战略和计划，这些阶段将在未来几周和几个月内出现。”

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为了从被动的成本削减转变为程序化的成本优化，再到价值优化，Gartner建议高管们采取三个阶段的行动。

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行动1:确定成本管理目标

即使在“正常”时期，大多数组织在某种程度上也存在降低成本的压力。最适得其反的是高层领导人要求提供“一个数字”——一种不针对任何特定成本因素的全面方法。

这种类型的命令在危机中尤其常见，通常会引起短期的反应，而且往往是短暂的。“下意识的成本削减方法是不可持续的，而且很少是战略性的，”甘利说。员工可能只是简单地优先考虑最大和最可实现的支出削减，而不考虑影响。

但是，重要的是要认识到您的组织在成本管理过程中所处的位置。如果短期的削减是必要的，他们是需要的，但有可能迅速采取行动削减成本，并适当考虑相关的风险。

“表现最好的高管永远不会通过削减成本来实现企业层面的战略相关性。”

确保决策是在充分了解业务影响的情况下做出的，避免削减只是转移支出——这可能会在另一个地方或时间返回，而不会给组织带来任何收益或好处。

相反，首先要消除浪费和低价值活动(例如，淘汰重复或未充分利用的系统)，使服务合理化(例如，消除冗余)并与供应商重新谈判。在所有情况下，当你识别并减少或消除真正的成本驱动因素时，降低成本的活动是最有效的，这样它就不会返回或转移到预算的另一部分。

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但是，即使在紧急情况下，也要确保根据预期节省的金额来评估业务价值。找到一种通用的语言和一种结构化的方法来进行成本决策，以定义您将如何选择和确定具体计划的优先级，并定义目标和里程碑。

集中协调这一计划，并亲自负责-或指派一个直接报告-以加强成本管理和业务绩效之间的直接联系。当经济压力消退时，应用同样的方法来主动优化成本和价值。

行动二。使成本管理成为一项持续的纪律

高管们必须做的第二件事——也是只有领导者才能做到的——是培养程序化和结构化成本优化的文化和技能。这样，您就可以更好地持续减少和重新分配支出，从而减少对业务价值的负面影响最小。在所有情况下，基准测试并确定哪些功能或业务领域的成本差异明显超过同行的平均水平。

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成本优化的重点有三个方面:

1. 提高效率。目标是把每件事都做得更好:简化、标准化、集中化、规模化共享和自动化。
2. 提高生产力。鼓励一种文化，在这种文化中，每个人都努力用自己拥有的东西做更多的事情，把精力和支出从低价值的工作转移到高价值的工作上。更好地利用现有资源，重新调整劳动力资源，对项目和支出进行排序和重新分配，并将流程和功能外包。
3. 花的转变。确定和调整资源分配，以从当前的支出中获得更多。简化(更少和更不复杂的过程、系统、工具)，消除冗余和未充分利用的，合理化(例如，消除冗余)，与供应商重新谈判，并评估削减对组织财务绩效、客户和员工的影响。

但不要止步于此。

甘利表示:“表现最好的高管永远不会通过削减成本来实现企业层面的战略意义。他们扩展了他们的成本优化工作，专注于投资资源以推动业务成果。

通过更具战略性和程序化的成本管理，他们为企业带来了价值——即使是在经济或业务低迷时期。这种类型的价值实现需要承诺:

• 与价值保持一致。让利益相关者参与进来，这样你就可以通过满足他们的需求和期望的结果来传递价值。让职能领导与利益相关者合作，定义什么是有价值的，识别和解决痛点，并认识到利益相关者拥有投资回报(ROI)分析的回报部分。
• 计划和优先排序。构建、验证和社会化一个合理的商业案例，为投资优先级建立共享的批准。首先将资金投入到那些对业务成果或组织使命影响最大的请求中。不要根据可用资金或请求的紧急程度来确定优先顺序。
• 执行和衡量。记录计划，沟通变更并根据预测评估价值贡献。迭代验证以检查航向修正和测量影响，而不是工作。沟通对目标或使命的增量贡献。
• 迭代和创新。在敏捷方法中，积极地评估进度，重新评估涉众的需求，并适应不断变化的需求。倾听并响应客户需求，保持敏捷和灵活。通过消除“失败”这个词的使用，并代之以不那么令人恐惧的术语，如“学习”和“实验”，愿意并能够迅速终止项目。

行动3:与商业领袖建立共识

经验告诉我们，在成本压力下生存下来的企业做事方式不同。再一次，这取决于执行领导来推动这种竞争差异化。最佳实践者:

• 在需要采取这些措施之前做好成本管理的准备

• 目光要超越短期，避免下意识的反应，比如大规模裁员

• 要认识到削减成本不是一种增长策略，而是一种生存策略

• 抓住机会重新思考他们的产品、定价或渠道来维持收入

但如果没有适当平衡争夺资源的复杂力量，你就无法做到这些。如果没有职能和业务领导的投入，你就无法做到这一点——确定能够提供业务价值的关键项目;保护关键人才;并区分预算项目，削减，减少，外包和保护。

与这些领导人合作:

• 获得广阔的视野。不要只考虑对特定功能组的影响;考虑整体业务和业务策略。例如，询问裁员的成本和收益。
• 获得共识。文化和政治障碍往往阻碍成功的优化。确保利益相关者理解并参与成本行动的选择和优先排序过程，并确保成本决策的方法是一致的。
• 避免孤立的成本削减。考虑对其他职能和业务单位的影响——并获得跨职能部门对成本管理优先级的支持。例如，你可以这样问:“我们怎样才能降低我们为客户提供的服务的总成本?”
• 实现透明度。为预算提供比传统的高级视图更多的内容，以便业务涉众可以看到在特定资产上减少支出的影响，并拥有足够的信息，例如，权衡在业务连续性和协作服务上减少的支出。

在危机期间，您显然需要对“经营业务”活动的支出进行优先排序，但是只有企业范围内的战略成本管理方法才能为交付业务价值的关键项目保留资金，保护关键人才，并正确区分预算线项目以削减、减少、外包和保护。

主动方法可能需要初始投资，但可以推动未来的成本降低并最大化业务成果，并不断优化流程、资源和现有能力的使用。正是这种持续的方法，使稀缺资金重新分配到最有价值的业务成果上，成为组织身份和文化的一部分。