推动业务增长-财务领导者的关键见解

高德纳对首席财务官的一项调查发现，约80%的首席财务官计划在2023年保持或增加数字投资水平。尽管持续的支出和对数字投资推动业务增长的持续预期，但只有33%的首席财务官表示，数字支出达到或超过了预期。例如，数字化收入平均占企业总收入的0%至5%，生产率自2015年以来一直停滞不前。

然而，这些都是平均值。一些组织在数字支出方面达到或超过了预期。这些公司的表现比那些没有的公司高出2.8倍。这些卓越的回报是两项关键行动的综合结果:数字纪律和数字凝聚力。

对于那些达到或超过数字化预期的组织来说，数字化规范提供了大约41%的价值。它要求财务部门:

• 为数字消费寻找商业案例

• 协同定义新的数字项目的kpi

• 让商业领袖对数字化成果负责

然而，由于财务主管通常缺乏对数字业务案例的熟悉，并且不知道在新计划开始时正确的kpi应该是什么，因此数字纪律很难实现。此外，数字投资通常是跨职能的，需要来自多个业务部门的投入——让一个业务负责人对结果负责，忽略了数字能力所带来的分散责任和分散利益。

要从数字投资中充分受益，不仅需要数字纪律，还需要数字凝聚力，以改善企业层面的成果。数字凝聚力要求金融:

• 了解数字计划之间的关键相互依赖关系

• 创建企业数字化“路线图”，确定将数字化计划与企业成果联系起来的挑战、冲突和差距

• 根据新的见解更新“路线图”假设

• 发展运营模式以支持数字计划之间的互联性

• 建立跨职能团队来管理相互依赖关系

高德纳(Gartner)对1000多家标普全球1200家公司的分析定义了高效成长型企业，这些企业在过去20年里保持了长期收入增长，同时利润率也有所提高。他们的回报率比同行高出7.1%。这样的公司很少见。自2010年以来，标准普尔全球1200家公司中只有5%属于这一类。这些公司采用了以下的成长方法:

• 灌输循环纪律。围绕商业周期的所有四个阶段进行规划:稳定增长、高峰、衰退和低谷。这意味着，当经济增长强劲时，企业仍在寻求降低运营成本，而当经济增长疲软时，企业仍在寻求投资机会。

• 移除生长锚;保持增长阶梯。进行更大、风险更高的增长押注，以实现长期的超常增长。这些例子包括追求更大规模的并购交易，将研发支出优先用于转型创新，以及在衰退后比控股公司更快地重新引入资本支出。

与此同时，金融部门必须消除“增长锚”，因为这些锚会导致业务经理将资源从增长型项目中转移出去——例如，高风险项目的评估过程延长，导致项目融资延迟。

• 培养超常表现，而不是纠正不佳表现。财务团队倾向于把重点放在减少失去最初预期的投资数量上，而不是最大化他们的总回报。因此，他们花费了大量的时间和资源来审查商业案例，让商业领袖承担责任，并纠正表现不佳的投资。这些行为不会产生预期的结果。

相反，最成功的财务团队会调整计划的资金水平，这样他们就可以收回表现不佳的投资，并将资金增加到潜力更高的机会上。它们还最大限度地减少了项目之间的资源相互依赖性。因此，这些公司在其整体投资组合上实现了预期的内部收益率(IRR)。

• 关注规模，而不是范围。大多数公司在追求增长的过程中，不经意间增加了业务范围。这造成了复杂性，膨胀了成本结构，削弱了竞争力。相比之下，高效的成长型公司在更少的行业中竞争，在最大的地理区域中获得更多收入，并将产品和服务整合到比同行更少的业务中。因此，它们的运营成本生产率提高了10个百分点，成本降低周期延长了近40%。

• 追求成本差异化。根据首席执行官和业务部门高管的增长计划，调整成本结构以适应外部因素——所有这些都是由市场中的机会和动态驱动的——被吹捧为首席财务官领导的关键实践。但高德纳的分析发现，适应性对公司实现长期价值的能力没有任何影响。相比之下，根据内在因素区分成本结构，平均回报溢价为6个百分点。

推动营收增长的竞争压力已导致成本超过收入。首席财务官们正急切地寻求将长期增长押注转化为持续盈利能力的方法。除了采用增长实践，高效的成长型公司通过关注成本结构的规模而不是范围来实现盈利增长。

与类似规模的竞争对手相比，效率成长型公司对规模的关注体现在以下活动中。他们:

• 在其业务组合中减少18%的行业投资，只有在能够利用固定成本的情况下才追求相邻扩张

• 将产品和服务产品线精简为24%，将间接投资集中在更简单的产品和服务组合上

• 集中客户获取和运营足迹，从最大的地理区域获得20%以上的收入

总的来说，这些活动带来了相对于收入更快的盈利增长。

然而，接受这些实践可能会带来复杂的挑战。对于通过并购、进入新市场和开发新产品来追求业务增长战略的组织来说尤其如此，所有这些都需要在运营成本上进行投资。例如，当组织向相邻行业多元化时，首席财务官被迫将固定成本分摊到更广泛的产品和服务线以及地理区域。这降低了公司可以从功能和运营成本中获得的杠杆。

高效成长型公司通过以规模为重点的投资来应对这一挑战，从而使运营成本生产率(衡量盈利增长超过收入增长的程度)提高10.9个百分点。它们还能比同行维持更长的生产成本节约期。

虽然销售，一般和行政(SG&A)和销货成本(COGS)是损益表上主要的运营成本，但它们对业绩的影响并不相等。与同行相比，高效成长型公司的成本成本比收入高出9%，但他们在SG&A成本管理方面的表现与非成长型公司并无统计学差异。优势程度因行业而异，但COGS主导着除金融服务业以外的所有行业的运营成本基础。

成本差异化涉及到支持竞争对手无法复制的能力的支出。高德纳(Gartner)对增长支出的研究表明，采用成本差异化方法可以使长期价值增长42%，与同行相比，这相当于6个百分点的超额回报。

首席财务官无法靠自己的力量实现成本差异化。它需要预算所有者的合作。不幸的是，商业领袖的共同态度和行为不利于差异化。例如，孤立地查看他们的预算，并紧紧抓住遗留功能或产品，以防止成本差异。

首席财务官可以采取措施，通过了解三种预算所有者原型，并对那些抵制差异化支出策略的人采取干预措施，来改变预算所有者的态度和行为。考虑以下原型和干预:

• 捍卫者专注于自己的遗留成本，因此他们最具地域性，并且对支出变化具有抵抗力。为摆脱遗留成本创造明确的奖励可以激励捍卫者做出支持差异化的资源分配选择。例如，首席财务官可以通过实施“赢回”流程来激励“捍卫者”，即用投资差异化成本的资金来奖励非差异化遗留成本的削减。

为了确保任何赢回计划的结果都有助于实现成本差异，财务部门必须通过与预算所有者合作，创建一个支持差异化和长期价值创造的资源分配决策列表，从而建立护栏。

• 竞争对手以零和态度专注于推进自己的优先事项和目标，表现为对稀缺资源的竞争。竞争者是通过孤立的流程和激励机制来实现的，这些流程和激励机制将业务单元的预算和绩效看得比整个企业的预算和绩效更重要。

在预算过程中采用企业范围的协作方法可以帮助竞争对手了解成本是如何跨预算削减的。在小组会议期间，预算负责人必须证明他们的成本如何为组织创造长期价值。竞争对手主张资源分配只促进自己的优先事项，将面临来自同行的挑战。

组织可能还需要重新平衡绩效激励，从个人层面的目标转向公司层面的绩效。虽然精确的混合会因组织而异，但对企业范围绩效的更重权重激励将消除对成本差异化的一些阻力。

• 妥协者愿意参与企业范围的预算决策，但倾向于锚定现有的成本结构，并依附于他们认为对成功很重要的遗留成本和能力。

首席财务官可以通过提醒预算所有者组织正在促进哪些差异化能力，以及妥协者的团队如何为这些能力做出贡献，来消除遗留成本的附件。为此，构建一个业务能力模型，列出为客户创造价值的能力，并突出显示差异化的能力。用能力所有权图来补充该模型，该图显示哪些团队负责区分能力，以及它们如何推动增长和盈利。进一步将这些见解与基于能力的资助模型联系起来，以帮助预算所有者做出资源分配决策。

在当今破坏性的经济环境中，健全的规划不再足以确保组织资本的最佳利用来推动增长。相反，首席财务官需要通过以下方式接受资本响应能力，或对不断变化的商业环境做出反应的能力:

• 迅速将资金转移到新的高价值用途。

• 迅速将资金从新的低价值用途转移出去。

• 对资本的配置进行重大而非渐进的改变。

相对而言，很少有公司能做到其中任何一项，只有17%的公司能做到这三项，这是企业回报最大化所必需的。相比那些“反应迟钝”的同行，那些有能力的企业在经济增加值(投资资本回报率——加权平均资本成本)方面平均高出2.5个百分点。

要转变为一个反应迅速的公司，需要财务领导者成为资本积极分子——也就是说，将最具生产力的激进投资者和私人股本公司的方法应用到组织中。资本积极分子通过挑战遗留投资和孤立的价值创造的业务附件来提高公司的资本响应能力。

资本行动主义超越了大多数财务领导者扮演的“审稿人”或“顾问”角色。对于财务领导来说，在某些情况下，对潜在业务投资的假设及其与企业目标的一致性(例如，审查活动)进行压力测试，并帮助指导业务领导实现战略优先级，在这些优先级之间平衡资金分配，并分析与主动性绩效相关的度量(例如，顾问活动)，可能仍然是合适的。但总体而言，激进型首席财务官将在决定投资地点、如何分配资金以及如何确保成功执行方面发挥更积极的作用。

资本激进主义并不要求金融部门从业务部门手中夺走投资决策权。然而，它确实要求财务通过引导领导者关注长期的、企业范围的价值创造，而不是短期的和/或孤立的优先事项，来影响决策。