职能领导应该知道的情景规划

简而言之:

• 对未来可能出现的情况进行规划变得更加复杂和关键。然而，许多职能领导缺乏这方面的经验。

• 首先，了解什么是场景以及它们实现了什么，以及如何将企业规划级联到功能级别。

• 如果做得好，情景规划可以帮助你明确在各种不同的情况下应该采取哪些行动，从而增强适应力。

情景是对可能的未来的令人信服的描述——不一定是最可能的，但可能的、连贯的、本质上不同的未来。大流行表明，为最不可能出现的情况做好准备是多么重要，但职能领导人并不总是对情景规划过程有第一手经验。然而，我们都需要它。

高德纳研究副总裁马克•凯利表示:“四分之三的企业战略领导者表示，战略计划的重大转变现在更加频繁。”“了解颠覆如何影响企业战略和运营决策的职能领导者可以做出微小但有力的改变，让他们的团队做好应对波动带来的风险和机遇的准备。”

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地缘政治风险供应链断裂;通货膨胀经济衰退的威胁只是促使组织重新定义他们将如何玩和赢的几个新破坏。职能领导者需要设想和计划如何动态地应对一系列潜在的结果。

什么是场景?他们的目标是什么?

许多职能领导已经在公司级别的情景规划练习中担任战略顾问，但是很少有为自己的职能部门进行情景规划的经验。即使是那些经常与首席财务官一起进行财务情景规划(与运营计划更直接相关)的人，也可能需要扩大他们的能力，以应用情景规划的原则来确定和发展自己的战略假设。

理解什么是场景，什么不是场景是很重要的。场景:

• 都是对未来可能的令人信服的描述。

• 不是用来预测未来的。

• 既不是预测，也不是应急计划。

• 和战略选择不一样。

• 是外部的。它们不受组织的控制(不像战略计划本身)。

最终，给定功能的场景规划的目标与公司层面的目标相同:

• 在中断期间保持对关键增长和转型计划的关注。

• 无论未来如何，都要确定要追求的“可靠”战略决策。

• 对关键的短期决策进行尽职调查，并根据需要进行战略路线修正。

• 让团队做好减轻潜在风险的准备，并为不同的场景及时提供与风险一致的指导。

然而，职能领导者不能仅仅将企业范围内的规划输出应用到财务或保证等部门，主要是因为组织计划的高度没有考虑到对特定职能战略、风险暴露、需求和供应需求的影响。

例如，在公司层面，对市场变化的反应可能会转化为吸引新客户的努力。但对于一个功能来说，这可能意味着与供应商重新谈判，或者增加对临时工作量激增的支持。

功能层面的场景规划有什么不同

将情景规划接地气

场景规划通常被认为是一种“蓝天演习”;让它更实用:

• 领导职能团队定义他们现在必须开始或停止的操作，为未来的场景做准备。

• 分配行动项目(例如，运行成本优化试点项目)给特定的工作人员。

参与者多样性是至关重要的。通常，管理者的观点是基于他们的经验，他们可以提供资源投入。前线工作人员可以从操作和工作负载影响的角度做出贡献。各种各样的观点有助于揭示相互依赖关系，并揭示一整套潜在的含义。

结果是独立于场景的战略行动(例如，确定的行动)和一组随每个场景的出现而变化的行动(例如，特定于场景的行动)的剧本。这种方法可以使战略的执行更具弹性，因为在场景变化的情况下，它允许职能领导简单地用特定于场景的行动替代原始行动，而不需要进行全面的战略审查。

专注于能帮助你的职能团队克服不确定性的行动项目，比让他们对负面影响做出反应更能激励他们，而且对于那些必须执行行动计划的人来说，压力也更小。