在建立软件工程团队时，通过关注技术技能和工作经验来推动高绩效。
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如何领导高绩效的软件工程团队
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领导者需要创造一个团队可以蓬勃发展的环境。
为了交付关键的数字技术计划，软件工程领导者必须建立负责任的、授权的团队，并具备端到端价值交付所需的技能。
下载此报告以了解:
- 如何领导高绩效团队
- 如何为自己和团队制定开发计划
- 是什么推动了学习、协作和创新
软件技术领导的两个关键成功因素
软件工程领导者的目标是提高战略业务影响并建立高绩效团队。
- 成果导向的文化
- 软件团队开发
在明确目标和激励的基础上推动文化变革。
软件是业务转换的引擎，软件工程领导者必须授予他们的团队控制权。这就要求领导者在产品团队中培养一种所有权文化，清晰地表达激励变革的愿景，并确定变革计划的最大障碍。从文化上讲，这意味着将业务和软件工程团队从订单接受者转变为协作的业务伙伴。
软件工程领导者必须定义所有权的含义，并解释所有权对他们的团队和整个组织的重要性。此外，他们需要寻找反馈和阻力，因为这些都是团队在心理上感到安全的迹象，并将愿景整合到组织的目标、激励、管理实践和结构中。
鼓励所有权:
指定和定义你真正要求你的团队成员做的事情。
确立所有权的重要性对你自己、你的团队、组织、客户和用户。
强调所有权的好处通过确定对软件工程组织及其个人成员的具体改进。
记住，动机和所有权是高度相关的。激励——无论是内在的还是外在的，设计的还是偶然的——都是强大的。
软件工程领导者对产品团队的关注是至关重要的，因为它涉及到调动整个团队而不是个人。转移到产品通常意味着每个团队一个产品，这减少了任务切换，并使长期的观点超越了简单地专注于下一个任务。然而，团队要照顾好自己的团队，而且经常会有竞争，所以要确保团队将自己视为一个团队的成员，围绕着相同的业务成果，并以客户为中心。
软件工程领导者应该从内部招募候选人，为新产品建立一个老虎团队，并定义团队要实现的核心成果。避免微观管理;相反，设定与业务结果一致的目标，并给予他们信任。告诉他们为什么有需要，而不是做什么和怎么做。
软件工程领导者还应该考虑加强他们的营销技能，以促进支持所有权的文化价值，并投资于职业发展(正式或非正式)，以获得对业务流程和财务的更好理解。和商业领袖们读同样的书，以形成一个更清晰的变革案例，用能引起他们共鸣的术语来构建。还要将这些功能传播给产品团队，这样他们就可以获得更直接地与业务交互的信心。
支持团队成员承担人际关系风险，推动学习、合作和创新。
软件工程领导者不能简单地与有才华的人组成团队，并希望他们能够交付。相反，他们必须通过培养心理安全感、改善开发人员体验以及将人员和团队联系起来，在团队中推动高绩效。
越来越多的公司发现，创造一个团队成员愿意并能够承担人际风险以推动学习、合作和创新的环境是至关重要的。为此，他们需要一个安全的空间来畅所欲言并分享他们的观点。换句话说，他们需要“心理安全感”。
还需要:当开发人员与工具、平台、流程和人员交互时，您承诺消除摩擦和挫折(即改善开发人员体验)，并有效地连接团队成员，以提高他们的表现和心理健康。
软件工程领导者必须授权团队成员学习新技术、语言和框架，并讨论设计决策。他们需要给员工学习和成长的机会，这样他们才不会失去激情。
这些机会的例子包括:
- 教育和发展。提供学习新技术的选择，为创新开辟道路。
- 实践社区(cop)。培养社区为成员在核心团队之外扩展他们的兴趣和网络创造了途径。
- 参加会议。提供一种更非正式的方式来学习，并从他们的正常工作流程中获得面向业务的休息。
软件工程领导者应该结合使用外在和内在的奖励来激励团队成员。外部奖励可能在短期内有效，但它们不足以推动所有权行为的持久变化。他们需要挖掘团队成员的动机，以加强和支持成长型思维。
奖励的例子:
- 工资增长。随着团队成员发展出更多的技能，他们在市场上的价值也会增加。
- 庆祝从失败中学习。鼓励人们承担合理的风险。这就是创新发生的地方。
- Bug赏金。谷歌等公司为发现其他团队或组织开发的软件中的漏洞和错误的人提供经济奖励。
- 团队预算/士气预算。免费的团队礼品和促销物品，以创造团队和使命感。或者是旨在建立团队意识的活动。
- 用户反馈。通过传递来自用户的正面和负面反馈来改善团队成员与用户的联系，这两者都可以成为强大的激励因素。
虽然工具本身不能驱动所有权或创新，但软件工程领导者应该使用团队协作软件来支持正确的文化和实践，从而简化报告、改进协作并提供可见性。
能够实现更好的协作、支持学习和知识管理，或者鼓励努力的工具，能够有助于实现变更。仪表板不仅仅是一种使事物可见的方式，它们还可以提供一种激励手段。将人们与业务成果——以及他们自己的成就——联系起来，也应该是仪表板工作的一部分。
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