六、实现财务组织现代化的途径

传统的金融组织设计和运营模式越来越不适应新的、技术增强的和自动化的流程。首席财务官们正在与孤立的财务部门结构、复杂的角色以及关于哪些财务活动应由哪个下属部门执行的传统观念作斗争。所有这些问题都限制了数字计划的影响和凝聚力。

一个新的，更多的灵活的运营模式必须取代这些过时的方法。金融行业几年来一直采用的共享服务模式将促进这一转变。然而，共享服务组织(sso)的初衷正在发生变化。sso将转变为支持金融数字化，而不是实现大批量、低价值活动的集中化和自动化。

随着机器越来越多地执行标准财务活动和技术改进流程，这将成为可能，从而产生更多的SSO能力来专注于其他优先级。这些优先事项可能包括超自动化和其他形式的数字转换．

理想状态下，sso将成为数字化转型支持中心。金融单点登录数字程序可以通过以下方式促进这种转变:

• 定义技术路线图
• 识别协同效应
• 推动跨部门的数字化实现

这种修改后的共享服务运营模式对人才也有影响。近年来，由于专业化程度的提高和业务数据的民主化，财务人员对他们所服务的单个业务单位的独特见解有所减少。然而，财务部门仍然有一种独特的能力，可以看到跨业务部门的模式或“投资组合级别的洞察力”。拥有更具凝聚力和跨职能数字能力的sso可以扩大这一增值。

要做到这一点，具有前瞻性的财务领导者必须继续将共同的活动转移到共享服务中心(ssc)和卓越中心(coe)，以释放人力资源，帮助业务部门做出明智的决策。这种方法利用财务的跨职能可见性和对组织中常见决策的影响。引入该模型的团队在运营决策的财务稳健性方面提高了250%。

拥有传统运营模式的金融机构必须以孤立的方式追求数字化。这就导致了一些数字支持不能转化为职能范围内的效率或财务方面的改进。从孤立的数字化向数字凝聚力转变，需要一个嵌入数字支持人员和最终用户之间紧密联系的财务组织结构。有两种方法:

1. 投资于财务IT团队:这减少了对企业IT的依赖，并建立了与财务相关的技术专业知识。它还使识别和选择金融数字投资的过程更加明智。这些投资是当务之急。金融IT是金融人员增长中增长最大的领域，62%的金融组织计划增加金融IT人员。

2. 在财务IT和数字冠军之间建立间接报告线:财务数字冠军是首席财务官报告线中的一个人，他推动数字决策和责任-包括招聘和领导中心数字转换团队。在首席财务官、首席财务官和IT部门之间建立一条汇报线，可以提高数字投资的透明度。它还推动资源流向满足泛金融需求的举措，从而避免那些有战略联系或有影响力的人获得特权。

的未来的财务团队必须优先考虑五个数字能力，以推动组织成果。具备数字技术、核心财务、数据分析和社交/创意方面的知识和技能。注意，这些组件中只有一个是基于技术的。

金融领域的五大数字化能力是:

科技素养

技术素养被定义为利用数字技术推动更好成果的能力，使财务人员能够利用机器人流程自动化(RPA)、机器学习(ML)和自然语言处理(NLP)。具备技术素养的财务主管应该知道:

• 存在哪些数字软件解决方案?它们如何帮助自动化财务活动

• 底层编程语言的基础知识

• 新技术如何适应现有的技术环境和金融流程

支持金融人才获得和实践技术素养的两种能力是对数字技术如何提高金融产出的求知欲，以及解决问题和克服挑战的实验知识。

数字的翻译

金融专业人士需要向利益相关者解释或翻译有关数字技术、流程和系统的关键概念。构建金融数字化翻译能力的技能包括:

• 提高决策所需的财务和非财务数据的质量和相关性

• 加强数据分析的分析输出，例如通过评估机器学习算法

• 数据讲故事，或者解释数据驱动的见解及其来源

擅长数字翻译的财务团队将有效地挑战假设并增加买入率。

数字化学习与发展

这使得员工能够跟上数字技术的快速发展，并通过引导学习、实验和技术应用获得新的数字知识。数字学习的很大一部分是通过“做”来实现的——例如，通过识别一个不适合RPA的挑战，并开发一个试点来使用ML来解决它。最好的数字学习者具有思维敏捷性，使他们能够积极应用新的数字知识和技能。

数字偏见管理

数字偏见管理是理解和减少机器学习使用中的偏见的能力。具有数字偏见管理知识和技能的财务人员了解机器学习技术的工作原理以及如何管理机器学习偏见，同时提供商业价值。他们可以:

• 检测数据偏差

• 在算法投入使用前对其进行验证

• 识别反映正确业务上下文的ML训练数据源

对于大多数财务团队来说，数字偏见管理是一个新领域，需要求知欲和解决问题的能力，才能弄清楚为什么算法会做出某些预测。

数字的野心

财务人员需要具备数字化抱负的能力包括:

• 在没有明确授权的情况下尝试新技术和新方法

• 在将一项技术推广到更广泛的团队之前了解它

• 克服新技术或利益相关者抵制使用新技术的障碍

具有数字化抱负的财务团队具有强大的利益相关者管理和变更管理技能，能够更快地从财务和业务合作伙伴那里获得支持。

今天的现代金融组织已经采用了成本优化方法，而不是削减成本，这涉及到效率和生产力的结构性改进。展望未来，财务领导者将朝着以业务为导向的分析和报告策略驱动的价值优化发展。

支出基准是价值优化的关键分析之一。Gartner的十大基准——在这里以跨行业数据的形式报告——包括:

1. 财务支出占收入的百分比。这一基本指标有助于财务主管了解他们相对于同行的成本。它提供了一个基线，从这个基线中，职能部门可以探索减少开支、转移资源和/或投资于新功能。高德纳(Gartner)的基准是，整体财务支出占收入的比例为1.32%。

2. 按资产类别划分的财政支出分布。跨人员、技术和外部专家的支出揭示了财务职能如何优先考虑各种投入。高德纳(Gartner)的跨行业分析显示，公司内部员工和承包商的薪酬占财务支出的80%以上。

3. 按流程分类的财务支出分布。这些数据将财务预算在预算、预测、分析和报告等活动中的相对分布作为基准。高德纳(Gartner)显示，会计和报告方面的支出占比最高，为26%。

4. 花钱聘请外部专家和支持。金融机构通常有一些流程外包以及提供建议的顾问顾问。Gartner的基准显示，22%的外部支出用于外包，78%用于咨询。

5. 每十亿年收入的财务人数。这一基准使财务主管能够评估他们与同行相比在人员配置上投入了多少。根据Gartner的分析，基准财务人员是每10亿美元年收入的97.5名全职员工。

6. 按角色分配人员。人员分布使领导者能够评估他们与同事的组织构成。高级职员比例较高的组织往往有较高的人员支出。在我们的跨行业分析中，8%的员工职位是高级职能领导。

7. 按工序类别分配员工人数。与按流程类别分配支出类似，按流程类别评估员工人数可以帮助识别效率低下的情况。平均而言，交易金融领域的员工比例最高，为31%。
   

8. 每名工作人员的财务补偿支出。这一指标将员工的薪酬和激励与同行组织的员工进行比较。每位员工的财务薪酬中位数约为11.5万美元。

9. 新兴金融技术投资。科技支出基准可以帮助财务主管了解他们的投资水平是否与公司目标一致。财务功能技术投资最常见的领域是基于云的企业资源规划(ERP)， 64%的组织计划投资，以及高级数据分析，这是57%的组织的优先领域。

10. 财务技术支出，以运行，发展和转型的业务。2020年，Gartner引入了运行、增长和转换参数，用于对IT支出进行基准测试。高德纳(Gartner)的基准测试显示，金融技术支出占比为79%。用于业务增长和转型的技术支出分别占13%和8%。