首席财务官的数字投资指南

这次大流行加快数字化转型因为组织从根本上改变了他们的商业模式或产品和服务，并优化了现有的活动。首席财务官们面临着优先考虑数字战略并为其提供资金的压力，但许多潜在的计划是反复的、不确定的，而且往往被传统的基于项目的融资模式低估了。考虑到这一点，您可能需要从IT同行那里吸取经验教训，然后进行转变以产品为基础视图。

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“重要的是，首席财务官要清楚地了解数字战略以及它将如何影响业务。Randeep Rathindran， Gartner研究副总裁。“但了解数字战略将如何影响他们的组织，与了解如何以最大限度地提高成功机会的方式为数字计划提供资金，是不一样的。”

为什么首席财务官需要将数字化项目作为产品来评估

从历史上看，IT交付是通过项目执行的，这些项目由详细的、精心规划的方法定义，旨在实现一个或多个期望的好处或结果。例如，实现的目标企业资源规划(ERP)项目是为了降低成本和确保更快的交货时间给客户。然而，从这种大规模的计划中实现可量化的价值通常需要一段时间。

在数字业务中，等待几个月的项目交付里程碑可能意味着赢得客户的心和失去市场份额的竞争对手之间的差异。

相比之下，以产品为中心的交付使产品团队能够逐步探索和交付结果——就像软件工程师通过发布软件更新所做的那样。这使得团队可以根据市场的新情况、客户偏好或优先级更快地进行调整。

对于您和您的团队来说，关键的区别在于，以产品为中心的交付是在持续的基础上进行的，并且被交付的增量价值的战略重要性所证明。

为什么资本支出可能是看待数字化计划的错误方式

在过去，数字的投资伴随着大量的前期成本，这些成本在投资的整个生命周期内被资本化和摊销。因此，将投资回报率模型作为长期资本支出(capex)计划进行评估和资助是有意义的。

但随着IT本身走向更多敏捷交付，利用技术，如云和SaaS的使用增加因此，从运营支出(opex)的角度来判断这些举措通常比将其视为“大爆炸”资本支出项目更合适。

一些计划，例如大型的、复杂的、企业范围的ERP实现，可能需要结合产品(增量交付)和项目(监督)的元素。

“首席财务官们需要对数字项目固有的不确定性和迭代性更坦然一些，”拉廷德兰说。“实际上，这意味着改变他们现有的资金、业务案例和价值衡量流程。”

应用以产品为基础的观点来资助数字计划

在产品融资模式中，“产品”被广泛定义为针对特定客户群的能力、服务、平台或商品。客户可以是内部的，也可以是外部的。

在这种情况下，组织可能会将提高员工生产力定义为具有潜在产品线的产品类别，例如开发按需培训平台或培育指导网络。

“首席财务官可以根据组织的数字优先级为产品分配资金，并尽可能将资金分配的具体细节留给产品线经理，”Rathindran说。这些资金池可以按月或按季度运行，如果表现不佳，可以进行调整或终止。”

这种为数字计划提供资金的方法可以帮助财务团队保持对数字计划支出的定期监督和控制，而不会让您陷入如此繁琐的过程中，以至于小的、迭代的计划难以起步。

此外，它使您能够根据组织的战略数字优先级确定适当的资金优先级，而不必陷入试图构建庞大的单一技术解决方案的陷阱。

通过对产品线提供更多的资金控制，一线人员就有了更大的空间来交付快速、敏捷的项目，以响应当时的业务需求，然后扩大计划的规模，显示出最大的希望。

当融资模式不一致时，会有什么风险

许多首席财务官担心，如果他们以一种更迭代的方式评估数字投资，他们将失去对资金的控制——以及对组织是否真正创造价值和满足业务需求的可见性。

但是，如果您继续应用传统的基于资本支出的观点来评估数字计划，虽然您可能能够对某些投资报告更清晰的ROI，但它将减慢您的组织响应和交付业务价值的能力，并破坏其竞争地位。