首席财务官与首席信息官的合作关系如何推动数字融资

78%首席财务官计划维持或增加企业范围内的数字投资在接下来的两年里——尽管计划降低成本如果通胀持续下去。同时，也是全球性的IT支出可能会继续上升．然而，这种看似乐观的数字支出前景并不意味着你会发现很容易让首席财务官为你的具体数字计划提供资金。

高德纳的研究表明，只有30%的首席财务官和首席信息官的关系可以被描述为强大的数字合作伙伴关系——能够在财务管理实践中超越同行，这是数字化融资的独特之处。

深入探讨经济衰退威胁下领导人应采取的行动:

• IT领导者的数字战略和技术的关键

• 给首席财务官和其他公司领导的行动

牢固的CFO-CIO关系是:

• 51%的人更容易为数字计划找到资金

• 39%的人更有可能将数字支出与预算计划保持一致

• 实现预期业务成果的可能性提高18%

拥有强大的CFO-CIO合作关系的组织对企业目标和数字投资在实现这些目标中的预期作用有着更深刻的理解。协作型首席财务官和首席信息官还分享了对技术如何影响企业财务以及财务管理需要如何适应以支持企业数字化的理解。

为了在数字投资方面进行更富有成效的对话，请从企业层面的角度为数字投资组合提供资金，并通过以下方式确保清晰度和透明度。

今天的会计指标是在工业时代创造的，不能准确地捕捉数字计划创造的有形和无形价值。首席财务官和首席信息官需要量身定制的财务管理实践，必须利用领先指标的力量来支持数字化举措的规划和报告。

首先，把谈话的焦点从资本支出与经营支出专注于长期价值创造。例如，认识到数字计划在未来可以产生的选项的价值，如果它们被扩展到跨业务单元、地理位置或功能。

还要考虑采用产品线资助模式。在协作、透明的产品融资模式中，首席信息官们强调了由运营支出(opex)资助的数字投资的运营和战略效益，而不是仅仅关注EBITDA;首席财务官跟踪数字投资如何影响与劳动力生产率、运营利润率和创收活动等相关的指标。

你需要扩展/重新考虑你的指标。高度协作的首席财务官与首席信息官的合作关系比不太协作的合作关系的可能性高33%。

大多数数字计划作为IT项目运行，并使用IT指标进行决策。首席财务官和其他高管经常发现这些指标过于技术性，难以理解，并且在量化业务利益方面面临挑战。当数字计划提供间接利益时，这就更具挑战性了。这样的计划需要非货币性的方式来表达价值，否则利益相关者将看不到足够的理由来提供或维持投资。

与用户粘性和参与度相关的指标(游戏邦注:如用户数量或数字化互动比例)通常比传统财务指标更适合数字投资。它们还有助于突出数字投资为经济价值创造做出贡献的中间成果。

只有通过扩展/重新思考你的指标，你才能为“成功”设定现实的期望，以保持跨职能的支持数字战略．

报告数字计划的绩效需要一组通用的关键绩效指标(kpi)，这些指标将显示数字投资如何影响业务。例如，链接技术kpi(例如，用户参与度)，中间结果(例如，更高的销售量)和财务结果(例如，增加的收入)。

在报告数字计划的表现时，应用“三个什么”技术:

• 我们能达成一致的基于证据的事实是什么?找到参与数字计划的各方都能达成一致的数字kpi。
• 那又怎样?将事实转化为利益相关者关心的业务影响。
• 现在怎么办呢?展开涉众所面临的权衡和决策。

与其他组织相比，拥有强大CFO-CIO协作的组织确保财务在IT团队的技术路线图过程中早期参与的可能性要高29%。

首席财务官应该利用早期与IT部门讨论路线图的机会，就如何利用技术推进企业的大战略以及数字投资如何影响企业财务等问题，分享他们的期望。

例如,应用程序编程接口(api)是首席信息官在2022年最重要的投资之一，首席财务官应该在财务报表中确定api将直接影响的领域(即销售成本、销售成本、一般和管理费用、研究和开发)。

让财务部门尽早参与到技术路线图中来，可以确保双方都理解这两个职能部门的目标，并共同关注成功的样子。

表现出强大协作的首席财务官-首席信息官伙伴关系比其他伙伴关系具有足够的数字成本结构透明度的可能性高21%，也就是说，了解数字计划如何相对于其成本为企业范围的价值做出贡献。

首席财务官必须帮助他们的技术同行了解，创建数字成本透明度的方法是如何根据透明度的目标而变化的。例如，许多首席信息官最紧迫的任务是收回IT成本并为IT预算提供资金，他们使用退款来实现这一目标。虽然退款也可以揭示数字服务在组织内是如何被消费的，但单独的退款方法并不能帮助提供这些成本价值的透明度。

财务部门应该与IT部门合作，在衡量绩效改进的背景下，传达数字成本的价值，以及IT对最大化组织价值的业务目标的贡献。出于这个原因，基于服务的成本计算模型不太详细，但强调成本所产生的“产出”，最有可能创造出首席财务官所需要的那种透明度。