6种转变绩效管理以满足员工实际需求的方法

绩效管理还有改进的空间。根据高德纳的研究，52%的首席人力资源官(chro)认为他们没有奖励员工的正确行为，只有32%的人力资源业务合作伙伴认为绩效管理提供了员工需要的表现。

正因为如此，在过去的五年中，74%的组织显著改变了他们的绩效管理流程。Gartner研究总监本杰明•洛林表示:“公司正在实施各种各样的新做法，从将薪酬与项目绩效挂钩，到完全取消绩效考核。”“然而，真正的解决办法是通过这六部分路线图使绩效管理对管理者和员工都有用。”

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通过考虑你的谈话次数、你观察绩效的视角以及你提供反馈的风格来改进绩效管理。

让员工相互理解需要什么样的反馈才能取得成功，并通过教育他们了解可能发生的对话的类型和频率，使他们能够拥有和安排反馈对话。

要实现这一点，就要促进团队目标的设定。鼓励团队成员反映和发展他们的个人目标，以供团队审查其一致性、影响、相关性和重叠。同样，为员工创造一个向管理者提供反馈的空间，以加强员工在反馈对话中的能动性和权力。

评估员工的发展准备——他们的能力、能力和意愿在一个给定的时间点上接受专业发展——而不仅仅是表现，并协调指导对话和支持他们真正的需求。这可能需要改进您如何评估增长和重新定义过程的价值，同时还要处理模棱两可的情况并满足组织需求。

除了反思员工过去的成就外，还要帮助管理者提供反馈，让他们知道员工未来需要哪些技能。在整个团队中增加技能的透明度可以促进凝聚力、指导和在职发展。

绩效管理的很大一部分是来自同事的反馈。指导管理者如何根据谁了解员工的工作来确定反馈的来源，而不是将反馈限制在员工的正式关系中。同事评估是一种很好的方法，可以让员工对自己的关键行为负责，并更全面地了解他们的贡献。只是要确保制定出关注结果的评估指南。

鼓励员工认可同事的贡献，在反馈交流中营造舒适感和信心。创建一个简单的方法来寻求和请求反馈和频繁的提示，以使管理者专注于全年的良好行为的认可和加强。

本杰明·洛林他是Gartner的研究总监，在那里他开发资源和工具来帮助人力资源领导者改善他们组织的人才流程。他在职业路径、内部人才市场、人才囤积、员工绩效管理和高管薪酬方面拥有专长。