公平员工体验的4个要素——以及如何提供一个

正如一些高管最近发现的那样，员工经历的公平性与公司的使命和目标是联系在一起的。如今，《财富》100强企业中，近九成将股权列为企业价值之一。提到的多样性、公平和包容(DEI)自2018年以来，标普500指数的财报电话会议增加了658%。而首席目的官(chief purpose officer)这个新兴的、专门负责社会、文化和政治问题的高管职位，也引发了新的热议。

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尽管如此，公司和员工之间的分歧正在扩大。在我们调查的全球3500名员工中，只有18%的人表示他们在一个高度公平的环境中工作，这是通过他们认为雇主如何处理员工体验的各个方面来衡量的，比如人才管理、晋升和薪酬支付。这一发现不仅对人力资源部门，而且对整个高管层都令人深感不安，因为公平性影响着组织分配资源、使用技术、内部和外部沟通以及制定战略和风险决策的方式。也许最重要的是，那些认为自己的经历是公平的员工，他们的绩效水平要高出26%，保留率要高出27%。

这些数据虽然令人担忧，但不应表明雇主没有采取行动。

事实上，事实恰恰相反:许多组织已经建立了渐进的招聘和薪酬政策，注意没有候选人或员工在招聘、晋升和加薪方面获得不公平的优势。这些政策有助于在员工生命周期的重要时刻减轻偏见和不平等。然而，这些时刻只占员工认为不公平的四分之一。其余的发生在他们的日常经历中。

真正公平的员工体验不仅仅是为历史上未被代表的员工精心设计的DEI计划。这是关于设计一种对所有员工都公平的员工体验。例如，沃尔玛全球文化、多样性、公平和包容办公室高级主管唐纳德·范(Donald Fan)告诉我们:“公平的竞争环境不仅适用于女性或有色人种;它适合所有人。每个人都有相同的起点，相同的资源，获得信息和工具的途径，并且也被邀请参与决策过程。这就是我们正在努力营造的环境，以确保我们的白人男性同事不会感到被遗忘。我们将为他们提供合适的工具，让他们成为盟友和拥护者。我们不能让他们袖手旁观，不参与我们的旅程。”

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正如范建议的那样，组织需要哲学，而不仅仅是政策。随着员工队伍变得更加多样化和物理分层(例如，完全远程与在办公室还是两者的混合)，是时候了制定人才战略这解释了每个员工的独特情况。把它想象成一扇自动门——一项专门为行动不便的人设计的发明，让每个人都受益。

公平体验的四个要素

行政领导应该通过考虑这些问题来检查工作环境的公平性。

员工被告知了吗?

在个人生活中，员工可以在网上搜索，并立即评估和比较他们使用的产品、服务和供应商。然而在工作中，他们却不知道如何获得晋升或改变职业轨迹，也不知道是否应该要求加薪。在The Org的一项调查中，70%的员工表示，他们会选择一个工作机会，而不是另一个，因为一个组织更透明。

更普遍的问题是，企业往往不愿与员工分享太多信息:只有33%的企业实行信息透明。在某些情况下，这样做是有充分理由的。例如，人力资源主管担心过于广泛地分享敏感信息，或者在没有适当背景或指导如何使用的情况下给员工太多信息。

但遏制敏感信息的努力往往令人担忧。首先，无论如何，数据经常泄露出去——而且是不均匀的。男性候选人比女性更有可能提前获得招聘过程的信息，比如谁会面试他们，或者他们会被问到什么样的问题。

招聘过程中也充斥着这样的不公平现象。那些在加薪方面被忽视的员工通常会发现新员工的工资更高，而外部候选人往往在招聘过程中比现有员工更了解工资等级。缺乏透明度会引发怀疑和怨恨，从而导致人员流失。

令人鼓舞的消息是，一些组织正在采取创新措施来提高其人才流程的透明度。宝洁公司(Procter and Gamble)已经在网上向所有求职者提供了面试问题。社交媒体管理平台Buffer公开了其产品路线图，因此每个人都知道每个人在做什么。Gitlab已将其员工手册放到网上，并允许员工对特定政策投赞成票或反对票。Cafcass是儿童和家庭法庭咨询和支持服务的缩写，在英国的家庭法庭案件中代表儿童，它同时与员工和经理分享绩效数据。

在每个例子中，该组织都提供了透明度的两个重要附加组成部分:

• 平衡:所有员工都可以同时获得这些信息。
• 可控诉的情形关于如何使用这些信息的有用指导增加了这些信息。

有指导的透明度会带来更好的整体公平结果:在提供这两种服务的组织中，超过一半的员工报告说他们的公平程度很高。

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他们得到支持了吗?

在2019冠状病毒病大流行期间，员工经历了前所未有的倦怠、疲劳、抑郁、焦虑，工作与生活的平衡受到破坏。作为回应，64%的组织提供了这一服务新的福利待遇，例如咨询服务和自我保健工具。尽管有这些举措，但只有32%的员工表示他们在工作中感到被支持。

更惊人的是，在职父母和没有孩子的父母在观念上的差异。37%的有子女的员工表示，他们觉得自己得到了雇主的支持，而在没有孩子的员工中，这一比例为27%。毫无疑问，在疫情期间，雇主为帮助在职父母做了很多工作。与此同时，去年知名科技公司的冲突成为头条新闻，引发了一场关于旨在支持父母的政策是否对他人公平的辩论;一些没有孩子的工人认为他们被留下来收拾残局。

不满情绪也爆发了办公室工作人员他们询问了那些被赋予更大灵活性的同事(例如，“为什么他们可以决定工作地点和时间，而我不能?”)。他们的嫉妒是可以理解的，因为有弹性工作的员工中有45%的人说他们的工作有利于他们的心理健康和幸福，而没有弹性工作的员工中只有26%的人这样认为。

雇主应该从更广阔的角度来看待这个难题。可以肯定的是，他们没有无限的资本资源来给员工提供他们想要的任何形式的支持。另一方面，并不是每个员工都想要或需要同样的福利或住宿。向一个群体提供某些东西而不向另一个群体提供是不公平的，就像剥夺最需要帮助的员工的支持是不公平的一样。

员工体验仅部分取决于组织的投资，而在很大程度上取决于组织如何塑造对员工体验的看法。这并不意味着欺骗或操纵员工，让他们认为自己得到了支持，而实际上并没有;这是为了帮助他们理解如何让每个人都受益——他们自己、他们的同事和组织。

这个框架包括三个组成部分:

• 讲故事明确说明为什么人力资源部门要提供支持，以及它将如何帮助组织实现其目标。
• 为所有人设计在可能的情况下，将支持设计为通用的，即使它主要是为了使劳动力的特定部分受益。
• 形成对比承认所有员工都在以不同的方式挣扎，并帮助他们理解为什么不同的人需要不同的东西。

他们被考虑过吗?

当员工觉得自己有资格获得机会时，超过二分之一的人表示自己的经历非常公平。然而，只有18%的员工有这种感觉。

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传统上，组织通过两种途径来扩大机会:(1)询问经理考虑更多晋升或成长机会的候选人;(2)鼓励员工提升自己的形象。前者给管理者带来了太大的压力，管理者往往默认雇佣或提拔他们知道能胜任这项工作的人，而后者则让员工自己承担了太多的责任。

为了取得平衡，组织应该借鉴创新的人才战略，依靠员工来支持他们的同事，例如对等网络点对点的发展和指导，以及员工相互帮助彼此的工作流程。是否有一个类似的、以同伴为导向的策略来扩大获得机会的途径?就像大多数组织使用员工推荐从外部获取新人才一样，为什么不利用员工推荐的力量来获得内部机会呢?

员工比管理者更了解他们的同事的能力，一个让他们参与的系统也可以改变组织为外部候选人提供比现有员工更好机会的看法。

采取三个步骤来创建一个公平有效的内部推荐计划:

• 给员工设定这样的期望:当他们看到机会出现时，他们会推荐自己的同事。
• 建立机制，帮助员工了解组织其他部分的工作流程，这样他们就可以确保他们推荐的人是合格的。
• 监控程序以评估它是否产生了预期的结果。

他们被承认了吗?

最后，员工需要感觉到他们对组织的贡献受到了关注。只有24%的员工表示，当我们在2021年夏天对他们进行调查时，他们感到受到了认可。的兴起远程工作拉大了员工和管理者之间的距离也使得管理者更难看到和认可团队成员的工作。随着世界走向更加永久的混合工作环境，这一鸿沟将会扩大。

在远程或混合环境中工作的员工在2020年5月告诉我们，他们的表现与在共享办公室工作的员工一样好，如果不是更好的话。尽管如此，64%的经理表示，在办公室工作的员工比远程办公的员工表现更好，72%的经理表示，在办公室工作的员工更有可能得到晋升。这种偏见会恶化性别不平等因为如果可以选择的话，女性比男性更有可能远程工作。

为了克服这一挑战，人力资源领导者必须找到新的方法来突出所有员工的贡献，无论他们在哪里或如何工作。远程员工在他们的虚拟互动中产生了大量的数据，揭示了他们与谁合作最多，他们与同事互动的频率以及他们参加会议的程度。未来的员工评估将结合管理者、同行和技术投入，以提供一幅更完整、更准确、更公平的员工贡献图景。

当他们将技术投入纳入绩效评估以阐明员工的贡献时，领导者必须确保员工在这个过程中是合作伙伴。

员工应该:

• 对雇主采用的技术对隐私的影响感到满意，并征求他们的意见。
• 了解如何收集数据，数据的用途以及数据与工作的关系。
• 要意识到哪些行为改变会影响评估结果。

一种新的公平哲学

综合起来，这些步骤可以让公司创造对每个人都公平的员工体验。这一整合框架的目标是确保每个员工都能感受到组织的信息、支持、考虑、认可和关注。